Gute Ziele sind Richtschnur im Projekt

Überprüfen kann diese Tatsache jeder mit einem kleinen Experiment. Bitten Sie Auftraggeber und Projektteam darum, das Ziel des Projekts in Worte zu packen – ohne sich mit den Kollegen abzustimmen. Der Grundtenor ist überall derselbe (hoffentlich), in deren Ausgestaltung liegen meist die Unterschiede. Die entscheiden allerdings im Alltag etwa darüber, welche Lösung die „richtige“ ist. Nicht selten entsteht ob einer solchen Frage ein Streit. Der deutet allerdings nicht auf schlechte Lösungen hin, vielmehr auf unterschiedliche Zielvorstellungen. Deren Abgleich beendet einen solchen Streit meist schnell.

Wie aber erstellt „man“ gute Ziele? In unserem Basisseminar legen wir den Wert bei der Zielformulierung vor allem darauf, dass es sich bei einem Ziel um einen Soll-Zustand handelt, sprich: um einen Zustand, den man erreichen möchte. Außerdem legen wir Wert darauf, dass Ziele klar formuliert sind und greifbar, messbar. Das Akronym „S.M.A.R.T.“ wird dort eingeführt (vgl. Wikipedia „SMART (Projektmanagement)„) In Kombination mit dem Termin sind die Grundlagen für gute Ziele gelegt. Wer diese nun noch verbessern will, hat mehrere Möglichkeiten.

In einem nächsten Schritt lohnt es sich das Augenmerk auf die angestrebte Veränderung zu lenken: Was wird nach Projektende anders sein als heute? (Beispiel: „Wir haben nach Projektende 250.000 Leser, gegenüber 200.000 heute.“) Woran erkennt ein Außenstehender den Unterschied? Was wird gleich sein?

Außerdem lohnt es sich, den Blick auf die Dinge zu richten, die nicht erreicht werden sollen. Damit wird auch der Verantwortungsbereich des Projekts präziser abgegrenzt. Was ist nicht Ziel des Vorhabens? (Beispiel: „Nicht Ziel des Projekts ist es, nach Projektende niedrigere Prozesskosten zu haben als heute.“) Was gehört nicht zur Verantwortung des Projektteams?

Ein dritter Punkt, der uns immer wieder auffällt, bezieht sich gerade auf diesen Projektumfang. Etwa bei der Entwicklung einer neuen Maschine steht eben diese im Fokus. Relevant für das Ziel sind meist aber auch andere Themen wie die Erstellung der Dokumentation, die Umstellung von Prozessen ist nötig, die Schulung von Servicekräften, die Kommunikation in den Markt hinein etc. Methodisch hilfreich ist es hier Abteilung für Abteilung eines Unternehmens gedanklich aufzurufen und zu überlegen, was am Ende für diese Menschen relevant sein wird. Dasselbe gilt dann übrigens auch für Lieferanten und Kunden.

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Matching: Definition, Funktionen und Einsatz

Matching heißt auf Deutsch „Volltreffer”. Und genau danach suchen Recruiter aktuell landauf, landab: Nach dem besten Treffer im Pool verfügbarer Kandidaten. Logisch! Denn je besser ein Kandidat zu einem Unternehmen passt, umso kürzer fällt die Onboarding-Phase aus und umso größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass er sich bei seinem neuen Arbeitgeber rundum wohlfühlt. Es besteht außerdem Grund zur Hoffnung, dass er dem Unternehmen tendenziell länger treu bleibt, eine Bindung entwickelt und nicht beim nächsten erstbesten Angebot wieder abspringt.

Matching: Wie es sich entwickelt hat

Und genau darauf kommt es in Zeiten des Fachkräftemangels und demographischen Wandels immer mehr an: Unternehmen brauchen Angestellte, die mit ihren Hard- und Soft-Skills perfekt zum Unternehmen passen und lange bleiben. Das ist zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Denn der Arbeitsmarkt ist leer gefegt. Heute suchen sich Mitarbeiter ihre Arbeitgeber aus und nicht mehr umgekehrt.

Wandert ein Talent vorschnell ab, kann es schon heute lange dauern, bis die Stelle wieder adäquat nachbesetzt ist. Tendenz steigend. Mitunter kann sie in ein paar Jahren angesichts in Zukunft weiter sinkender Bewerbungseingänge überhaupt nicht mehr adäquat nachbesetzt werden.

Insofern ist es wichtig, den Recruiting Prozess im Hier und Jetzt darauf auszurichten, genau die Mitarbeiter anzuheuern, die nicht nur Pi mal Daumen, sondern perfekt zum Unternehmen passen. An dieser Stelle kommen Matching Technologien ins Spiel.

Wie funktioniert Matching?

Ursprünglich kommt die Idee aus dem Dating-Bereich. Dating-Plattformen aller Art werben schon lange mit dem Versprechen, jedem Kunden den perfekten Partner auf dem Silbertablett zu liefern. Dahinter steckt eine ausgeklügelte Technik.

Grob gesprochen gleicht ein Matching-Algorithmus die Profile von Partnersuchenden in der Datenbank ab und berücksichtigt Übereinstimmungen im Hinblick auf die Vorstellung vom idealen Partner und was eine gute Beziehung ausmacht. Sind diese Punkte herausgefiltert, „spuckt” der Computer ein Ranking potenzieller Singles aus, die statistisch gesehen am besten zu einem Profil passen.

Matching: Der Flirt mit dem Bewerber ...

Ganz ähnlich funktioniert das auch im Recruiting. Nur, dass der Computer hier nicht zwei Liebende zusammenbringt, sondern Kandidat und Unternehmen. Die entsprechende Software funktioniert zuverlässig und stabil und ist inzwischen fester Bestandteil von Bewerbermanagementsystemen.

Das Prinzip: Ein Algorithmus „matcht” Bewerberdaten mit den Fähigkeiten, die für eine vakante Stelle gesucht werden. Die Profile mit der größten Übereinstimmung werden dem Personaler in einem Ranking angezeigt.

Hierbei gibt es verschiedene Vorgehensweisen und Matching-Szenarien:

1. Der Anwender kann nach stellenspezifischen Anforderungen suchen: Hier gibt es die Auswahl zwischen KO-Kriterien wie zum Beispiel „LKW-Fahrer = Führerschein” und eher allgemeinen Kann-Anforderungen. Die entsprechenden Skills gibt der Bewerber bereits im Bewerbungsprozess in das Onlineformular eines Bewerbermanagementsystems ein. Aus diesen Informationen ermittelt der Algorithmus A-, B-, oder C-Kandidaten für eine Vakanz, die in einem Ampelsystem dargestellt werden. Wobei A-Kandidaten die Bewerber sind, die am besten zum Unternehmen passen und C-Kandidaten jene, die am wenigsten zu einer ausgeschriebenen Stelle passen.

2. Ein anderes Vorgehen ist der Profilabgleich, bei dem das komplette Profil eines Bewerbers mit den für eine vakante Stelle gesuchten Skills abgeglichen werden. Die, die am besten passen, werden wiederum herausgefiltert und in einem Ranking ausgegeben.

3. Matching-Variante Nummer drei ist der Abgleich nach Interessengebiete. Bei der Bewerbung über das Bewerbermanagementsystem gibt der Bewerber Interessengebiete an, die automatisch im Talent Pool gespeichert werden. Im Unternehmen können diese Angaben auch zu einem späteren Zeitpunkt mit den Voraussetzungen für andere aktuell offene Ausschreibungen abgeglichen werden. So können auch schwieriger zu besetzende Stellen besetzt werden.

Angst vor dem Roboter unbegründet

In Fachkreisen firmiert Matching übrigens unter dem Beinamen „Robot Recruiting”. Was in den Ohren von Recruitern lange Zeit nach einer kalten Macht der Maschine klang, hat sich Recruiting längst etabliert. Nicht allein, weil „Kollege Computer” dem Recruiter jede Menge Arbeit bei der Personalauswahl abnimmt und dem Personaler wieder mehr Zeit verschafft, sich um das zu kümmern, worauf es wirklich ankommt: Die Ressource Mensch, den Bewerber.

Außerdem kann die Unterstützung smarter Algorithmen auch in anderen Bereichen durchaus von Vorteil sein. Zum Beispiel, wenn es um Gleichberechtigung und Diversity bei der Personalsuche geht. Studien belegen: Nicht selten urteilen Computer gerechter als Menschen. Denn: Sie lassen sich im Gegensatz zum Menschen nicht von Hautfarbe, Geschlecht oder Ethnie beeinflussen.

Matching sorgt für mehr Gerechtigkeit

Laut der Studie Recruiting Trends, die die Universität Bamberg in Kooperation mit dem Karriereportal Monster jährlich veröffentlicht, ist diese Kunde auch bei den Unternehmen angekommen. So denken die Unternehmen laut der Erhebung, dass Matching-Algorithmen ...

  • die Rekrutierung beschleunigen (56,3 Prozent)
  • die Effektivität verbessern (50,0 Prozent).
  • eine diskriminierungsfreie Rekrutierung ermöglichen (49,3 Prozent).
  • die Passgenauigkeit verbessern (47,3 Prozent).
  • die Rekrutierung vereinfachen (46,6 Prozent).

Fazit: Die noch relativ junge Matching-Technologie ist den Kinderschuhen entwachsen und hat durchaus das Potenzial, dem Recruiting ein neues Gesicht zu verleihen.

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Projektmanagement



Mensch am Werk von Holger Zimmermann

Vordergründig hat eine Software-Einführung mit Datenstrukturen, Hardware, Berechtigungen und Abläufen zu tun. In Wahrheit entscheiden aber oft andere Themen über Erfolg und Misserfolg von solchen Vorhaben. Nicht selten gestalten sich Projekte mit steigender Laufzeit immer schwieriger. Schuld sind in vielen Fällen nicht technische Probleme, sondern die zwischenmenschlichen Beziehungen. Die gilt es ebenso zu gestalten, wie man Prozesse der HR-Lösung entwickeln und Berechtigungen vergeben muss. weiterlesen

Projektmanagement von Holger Zimmermann

Wie startet man die Einführung einer Personalsoftware so, dass der ganze Prozess mit möglichst wenig Reibungsverlusten vonstatten geht und die Lösung später den gewünschten Nutzen bringt? weiterlesen

Gute Ziele sind Richtschnur im Projekt von Holger Zimmermann

Projekte leben von Zielen. Ziele sind eine Grundvoraussetzung, um Energie und Aufmerksamkeit richten zu können, um Filtern zu können, was wichtig ist und was nicht. Angesichts dieser Tatsachen ist es erschreckend, wie wenig Zeit in Projekten auf Ziele verwendet wird. Das gilt für die Auftraggeber von Projekten wir für Projektleiter und deren Teams gleichermaßen. „Ziele sind doch eh klar!“ Ein fataler Irrtum, der viel Energie kostet. weiterlesen

Projektführung anstatt Projektmanagement? von Holger Zimmermann

Wie gut passt der Begriff „Projektmanagement“ zu dem, was in Unternehmen derzeit benötigt wird? Immer öfter kommt mir diese Frage in den Sinn, vor allem, wenn ich erlebe, welch hierarchisches Verständnis nicht selten hinter dem Begriff „Projektmanagement“ steckt. Müssten wir da nicht vielmehr von „Projektführung“ sprechen? Schließlich ist es derjenige, der den Hut auf hat, der die anderen zum Ziel führt. Allerdings will das klassische Bild von Führung, mit dem Chef ganz oben, auch nicht so recht passen. Gefragt ist eine ganz andere Art der Führung als wir sie traditionell kennen: Führen ohne Macht. Führen durch Verhandeln und Vereinbaren. Laterale Führung. weiterlesen

Der Projektstart: ‚Onboarding‘ für die Mitstreiter von Holger Zimmermann

Da ist dieses Henne-Ei-Problem gleich zu Projektbeginn. Man sollte ein Projektteam haben, um vernünftig in ein Projekt zu starten, allerdings bräuchte man eine Übersicht über die anstehenden Themen, um sagen zu können, wen man denn nun im Projektteam benötigt. Ganz abgesehen davon, dass es in einer Matrixorganisation gar nicht so leicht ist überhaupt ein Projektteam zu bekommen. Statt dessen wird oft mit Abteilungen anstatt mit Personen gearbeitet, was die Projektarbeit unnötig kompliziert macht. Wie kommt man zu einer Mannschaft, mit der es Spass macht zu arbeiten und die so richtig was auf die Beine stellt? weiterlesen

Es gibt kein nicht-agiles Projektmanagement von Holger Zimmermann

Ich will hier mal eine Lanze brechen für das gute alte Projektmanagement, das irgendwie in der Schublade für verkrustete Dinge gelandet ist. Agil ist heute hipp. Bekannte Buchautoren verteufeln das Gantt-Diagramm. Das Spannende daran: es gibt kein nicht-agiles Projektmanagement. Wer sich intensiv mit der Methode auseinandersetzt, merkt schnell, dass ein paar Anwender irgendwann falsch abgebogen sein müssen. Sie haben Methode als zu befolgendes Regelwerk verstanden und den Sinn hinter der Methode vergessen. weiterlesen

Employee Self Service-Portale (ESS)

In vielen HR-Abteilungen fehlt es an einer wichtigen Ressource: Zeit. Das kommt nicht von ungefähr, denn die bürokratischen Prozesse in der Mitarbeiterverwaltung sind komplex und nehmen im Personalmanagement einen erheblichen Teil der Arbeitsstunden in Anspruch. Doch aufgrund der intensiven Verwaltung von Stammdaten, Formularen und Anträgen bleibt vieles auf der Strecke.

Personalmanager haben kaum Zeit für direkten Austausch

Zum Beispiel der regelmäßige und direkte Austausch mit dem Mitarbeiter. Eben dieses Feedback ist aber wichtig, um die eigene Organisation zu einem Unternehmen weiterzuentwickeln, in dem Angestellten optimale Arbeitsbedingungen zur Verfügung stehen. Denn nur so können Prozesse in den einzelnen Abteilungen effizient und mit hoher Innovationsdichte erledigt werden. Genau das braucht es, um heute in den stark umkämpften Märkten mithalten zu können.

Das ist aber wohlgemerkt nur einer von vielen Bereichen, in denen Personalmanagern eine Entlastung von administrativen Tätigkeiten gut täte. So genannte Employee Self Service-Portale (ESS), wie sie im Personalmanager von Persis zu finden sind, versprechen bei der Verwaltung personenbezogener Daten nun Abhilfe. Zu Deutsch: Mitarbeiter-Selbstbedienung. Was steckt dahinter?

Employee Self Service: Was ist das? Eine Definition.

Kurz zusammengefasst handelt es sich hierbei um Tools, über die Mitarbeiter Zugriff zu ihren persönlichen Daten erhalten und diese selbst verwalten können. Die Bandbreite reicht von Urlaubsanträgen, Leihgaben bis hin zum Kfz-Pool. Das Employee Self Service-Modul kann ganz einfach in die HR-Software eines Unternehmens eingebunden werden. HR-Mitarbeiter werden schnell merken, dass sich dank des Selbstverwaltungsportals die Prozesse in der Personalwirtschaft vereinfachen und beschleunigen.

Logisch: Für den einzelnen Mitarbeiter nehmen die entsprechenden Updates kaum ein paar Minuten in Anspruch. Erledigt aber eine Person alle administrativen Prozesse für sämtliche Angestellten im Unternehmen, kommt doch ein erkleckliches Sümmchen an Stunden zusammen, die nicht für andere Aufgaben genutzt werden können.

Employee Self Service: Studie belegt hohen Aufholbedarf

In Unternehmen besteht hier noch reichlich Luft nach oben. Eine aktuelle Studie der Hochschule Bochum aus dem Jahr 2016 ergab, dass in dem Bereich Employee Self Service großer Bedarf besteht.

Gerade einmal 15 Prozent der Befragten haben ein ESS-System im Einsatz, bei 40 Prozent wird dieses Angebot nicht genutzt und dem Großteil (45 Prozent) ist diese Art eines Selbstbedienungssystems noch gänzlich unbekannt. Damit vergeben sich HR und Management wertvolle Chancen.

Employee Self Service: Mitarbeiter sind aufgeschlossen

Ein möglicher Grund für die Zurückhaltung in punkto Employee Self Service mag darin bestehen, dass HR Widerstände seitens der Mitarbeiter befürchtet. Immerhin übertragen Personalmanager mit dem Selbstverwaltungs-Tool einen Teil ihrer Verantwortung und Arbeit auf den einzelnen Mitarbeiter, was für diese ein gewisses Maß an Mehraufwand bedeutet.

Doch diese Ängste sind unbegründet. Auch hierüber gibt die Studie aus Bochum Aufschluss. Sie legt nahe, dass Mitarbeiter gegenüber einer solchen Personalverwaltungssoftware aufgeschlossener sind, als ihnen das von HR zugetraut wird.

Nur 20 Prozent der Befragten hegen Bedenken beim Thema Employee Self Service. Am meisten genannt wurden Befürchtungen wie eine verstärkte Überwachung durch Vorgesetze (75 Prozent), ein möglicher Zugriff auf persönliche Daten (77,5 Prozent) und ein potenzieller Identitätsraub oder Missbrauch des Profils (55 Prozent).

Punkte, über die sich Anwender aber keine Sorgen zu machen brauchen. Zum Beispiel, weil ein umfangreiches Sichtrechtekonzept dafür sorgt, dass nur die Personen Einblick in die Daten erhalten, die auch dazu befugt sind.

Mitarbeiter hat die Hoheit über seine Daten

Zudem werden Änderungen, die ein Mitarbeiter vornimmt, erst dann für alle Berechtigten sichtbar, sobald der zuständige Personalmanager diese auch freigegeben hat. Bis dahin sind die Informationen nur für den Mitarbeiter selbst einsehbar und „als noch nicht übertragen" gekennzeichnet.

Unterm Strich stellen Self Service Portale für die einzelnen Mitarbeiter einen erheblichen Mehrwert dar, da sie auf diese Weise den direkten Zugriff auf ihre eigenen Personaldaten bekommen und somit aktiv in den Prozess der Personalentwicklung einbezogen werden können.

Dieses Plus an Transparenz suchten Mitarbeiter früher vergebens. Hier waren die Daten, die in der Personalabteilung über sie vorgehalten wurden eher ein streng gehütetes Geheimnis zwischen HR und Management. Dem Mitarbeiter blieben wenig Gestaltungsspielräume und Möglichkeiten zur Stellungnahme.

Vorteile von Employee Self Service-Portalen

Mit Employee Self Service-Portalen wandelt sich das. Mit wenigen Klicks können Arbeitnehmer ihre Stammdaten ändern. Dazu gehören beispielsweise:

  • Persönliche Daten
  • Bankverbindung
  • Kontaktpersonen
  • Passbild

Aber auch die berufliche Entwicklung kann stets auf den neuesten Stand gebracht werden.
Das umfasst Bereiche wie:

  • Den Bildungsweg
  • Den Berufsweg
  • Absolvierte Seminare
  • Soft Skills
  • Hard Skills

Der Vorteil: HR und Linienvorgesetzte haben so immer einen aktuellen Einblick, über welche Talente und Skills ein Mitarbeiter konkret verfügt, in welchen Bereichen diese gewinnbringend eingesetzt werden können oder wo noch Entwicklungsbedarf besteht.

Das hilft erheblich bei der Planung der weiteren Laufbahn und kann dem Unternehmen bei der Nachfolgeplanung extrem nutzen: Manche unentdeckte Perle in der Belegschaft kann so identifiziert und zum Glänzen gebracht werden.

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Führungskräfte-Feedback

Mit dem Führungskräfte-Feedback (auch Vorgesetztenbeurteilung genannt) wird hauptsächlich das Ziel verfolgt, die Kommunikation im Unternehmen über die Qualität der Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern zu verbessern und zu vertiefen. Das geschieht durch eine systematisch durchgeführte individuelle Rückmeldung, die jeder Vorgesetzte über die Auswirkungen seines Führungsverhaltens von seinen direkt unterstellten Mitarbeitern erhält. Das Verfahren wird oft auf weitere wichtige Bezugspersonen wie Kollegen auf gleicher Ebene und Geschäftsführer/Vorstände und manchmal sogar auf Kunden und Lieferanten ausgedehnt.

Dafür eignet sich ein strukturierter Fragebogen eingesetzt, der wichtige Kriterien zur Einschätzung des Führungsverhaltens (z.B. Vorbildwirkung, Teamorientierung, Delegation, Kommunikation, Mitarbeiterförderung) enthält. In der Regel wird er von den Feedback-Gebern anonym ausgefüllt, um Ängste vor möglichen Sanktionen durch die Vorgesetzten zu vermeiden. Dabei werden gerne externe Experten engagiert, die eine komplette Durchführung übernehmen und für die notwendige bzw. zwingende Vertraulichkeit sorgen.

Die detaillierten Ergebnisse werden der einzelnen Führungskraft zur Verfügung gestellt, um zunächst einen Abgleich zwischen Selbstbild und Fremdbild zu ermöglichen. Darüber hinaus werden in der Regel anschließende Team- bzw. Abteilungsgespräche geführt, die am besten durch neutrale interne oder externe Personen moderiert werden. Dabei ist ein offener persönlicher Dialog über das „Miteinander“ möglich. Anerkennung und Kritik des Führungsverhaltens werden mit konkreten Beobachtungen bzw. Beispielen untersetzt.

Ein weiteres Ziel dieses wiederkehrenden Verfahrens sind neben einer verbesserten Zusammenarbeit auch die gewonnenen Erkenntnisse jeder einzelnen Führungskraft über ihre erforderlichen persönlichen Entwicklungsmaßnahmen, die sich systematisch mit einer speziellen Software wie "Persis Personalentwicklung" planen und umsetzen lassen.

Gelegentlich werden die Ergebnisse eines Führungskräfte-Feedbacks sogar für die Bemessung von variablen Vergütungselementen der Führungskräfte („Zielbonus, Führungsbonus“) herangezogen.

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