Mitarbeitergespräche

Obwohl Mitarbeiter und Führungskräfte im Tagesgeschäft häufig über akute Aufgaben und Probleme sprechen, orientiert sich der Inhalt dieser Gespräche meistens an kurzfristig zu treffenden Entscheidungen. Andererseits werden längerfristig orientierte Themen wie z.B. Leistungs- und Verhaltensbeurteilung, Weiterbildung sowie Förderung und Entwicklung von Mitarbeitern gerne "auf die lange Bank" geschoben. Häufig werden sie erst dann adhoc besprochen, wenn schon großer Handlungsdruck besteht. Diese Verfahrensweise ist leider noch weit verbreitet und führt zu einem beträchtlichen Frust unter den Mitarbeitern.

Die Erfahrung zeigt, dass die Umsetzung eines kooperativeren und mitarbeiterorientierten Führungsverhaltens vielen Führungskräften noch große Schwierigkeiten bereitet. Es fehlt neben der laufenden Kommunikation im Tagesgeschäft zusätzlich ein regelmäßiges und systematisches Vieraugen-Gespräch mit jedem einzelnen Mitarbeiter.

Dieses in der Praxis häufig als Mitarbeitergespräch bezeichnete Führungsinstrument setzt sich in den Unternehmen langsam immer mehr durch. Inhaltlich wird diese Gesprächsform in der Regel in mehrere Teile gegliedert:

in einen Rückblick mit

  • Leistungs- und Verhaltensbeurteilung
  • bisherigen Aufgabenschwerpunkten
  • Stärken und Verbesserungspotentialen
  • absolvierten Bildungsmaßnahmen
  • erforderlichen Veränderungen im Umfeld

und in eine Vorschau mit

  • Zielvereinbarungen
  • Veränderungen von Aufgaben und Anforderungen
  • Planung von Weiterbildungs-/Fördermaßnahmen
  • Verbesserungsvorhaben im Umfeld

Ablauf bezogen betrachtet gliedert sich ein Mitarbeitergespräch immer in mehrere Phasen:

Die Eröffnungsphase dient zur Herstellung einer positiven Gesprächsführung und leitet über in die Erarbeitungsphase zur Klärung der Gesprächsziele und -inhalte.

In der Bewertungsphase wird das bisher Erreichte eingeschätzt und in der nachfolgenden Vereinbarungsphase werden die für die Zukunft gewünschten Aktivitäten und Ergebnisse zwischen den Gesprächspartnern vereinbart, so dass die gegenseitigen Erwartungen geklärt sind. In der Abschlussphase soll ein positives Gesprächsende erreicht werden.

Ein Mitarbeitergespräch wird häufig einmal im Jahr geführt. Es kann aber auch durch Zwischengespräche zur Beurteilung der Fortschritte in der Zielerreichung ergänzt werden. Unabhängig von diesem kombinierten Beurteilungs- und Fördergespräch kann es natürlich auch situativ zusätzliche Gesprächsanlässe mit eingeschränktem Themeninhalt geben, wie z.B. bei der Anerkennung einer besonderen Leistung oder bei der Behandlung eines Fehlverhaltens.

Um eine einheitliche Vorgehensweise und eine Gleichbehandlung der Mitarbeiter zu gewährleisten, wird in Unternehmen mit zukunftsorientiertem Personalmanagement das Mitarbeitergespräch als offizielles Führungsinstrument konzeptionell vorbereitet, inhaltlich und Ablauf bezogen klar strukturiert und schrittweise eingeführt. Dazu werden die Führungskräfte und Betriebs- bzw. Personalräte sinnvollerweise schon in der Konzeptionsphase beteiligt und bei der Einführung mit Trainingsmaß-nahmen systematisch unterstützt. Auch spätere regelmäßige Workshops zum Erfahrungsaustausch haben sich als sehr vorteilhaft erwiesen.

Weiterhin müssen die Gesprächsergebnisse so dokumentiert werden, dass sie den Gesprächspartnern bei der nächsten Runde wieder vollständig für den Rückblick sowie in den Zwischenzeiträumen so weit wie möglich für die individuelle Bildungs- und Karriereplanung zur Verfügung stehen. Dabei sind die Anforderungen des Datenschutzes zu berücksichtigen.
Um bei der unvermeidbaren Dokumentation einer "Papierflut" zu entgehen, ist der Einsatz eines geeigneten Software-Moduls wie z.B. Persis Personalentwicklung ein wertvoller Partner bei der Umsetzung zeitgemäßer und zukunftsorientierter Mitarbeiterführung.

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